但反过来，电对身由于经济水平发展的差异性，在国内无印良品发展出了一条独特的品牌道路，这就是很有意思的地方。

计划这里面有什么规律呢?据我观察，烟有危就是企业越小计划越差，计划越短，企业越大，计划越长。C很简单，手烟在淘宝也好，京东也好，基本上是现款现货，最多现在给你打个白条，跟你谈一点消费金融，而且使用消费金融的人实际上比例很少。

但无论是代理加盟还是直销，电对身都需要地推，都需要建设地推队伍，管理地推质量。供应链金融要至少涉及两个交易环节，烟有危要有两个交易场景。互联网时代的B2B交易，手烟要想办法把这个三个流的成本重新算清楚。

因为这三样东西都是高频的，电对身是可以黏住人的，为什么它们能黏住人?因为和交易是公司行为不同，社区、资讯和工具，都是商人的行为。一定要做金融，烟有危怎么做?只有两种做法。

哪40家?最愿意拥抱互联网，手烟拥抱电子商务的那40家。

不论是交易型还是服务型的B2B，电对身它都是一个比2C，比消费端频率要低的东西，这是B2B的第二个本质。2008年，烟有危张兰引入了国内知名投资方鼎晖投资。

2、手烟定位错误，手烟没有及时转型刚开始时，俏江南的定位还是比较准的，虽然走的是高档餐饮，但还是以大众消费为核心，很快就成为了家喻户晓的知名企业。2006年，电对身张兰耗资3亿打造了兰会所，电对身虽然有利于打造俏江南“高端奢华”的品牌，但3亿已经是俏江南3年的净利润了，可以说几乎抽干了俏江南的现金流。

弟弟的离世让张兰受到了巨大的打击，烟有危她甚至有过轻生的念头，烟有危但她还是熬了过来，而且还做出了一个让人惊讶的决定：卖掉所经营的三家大排档式酒楼，拿着创业10年攒下的6000万元，进军中高端餐饮业。但自2008年后，手烟俏江南开始了疯狂的“上市之路”，手烟却是不争的事实：从2008年到2012年，俏江南新开了30多家门店，2013年又新开了10余家门店，但这样的速度还是远低于张兰的目标：每年新开100家店。