第二，罗永基于大平台之上的附能产品。

无法更深层次地解决用户问题的先天不足，浩电注定让这种产品形态被人们所抛弃。所以即便支付宝做了很多次自杀式的社交改版，罗永甚至有几次在舆论层面上发酵为事关公司生死存亡的危机，罗永逼得大Boss们不得不亲自发道歉信解围，他们却依然能够安然无恙地躺在人们的手机里。

惯性思维在移动互联网时代得到了延续，浩电那些行业内的领军产品也有意无意地帮人们强化这个记忆。然而与此同时，罗永另一种声音却不断打消着人们的这个想法，那就是“工具必死”。用户想要深入，浩电就必须支付更加的学习成本，延展本来就以繁琐的操作流程。

用户留存决定了一款产品是否能够在竞争激烈的市场中立足，罗永而许多投资人在选择投资目标时，则会直接将这项数据当做评判的标准。因此后期的互联网产品便开始了解构大产品的细分过程，浩电而工具类产品就是市场探索中得出了最佳解决方案之一。

因此人们逐渐产生了这样的印象：罗永如果你只是一个“呼之即来挥之即去”的工具，罗永那么最终的命运就只有两条路可走——要么成为了平台化产品链下的细分功能，要么在用脚投票中尘归尘土归土。

为了最大可能的留存流量，浩电在产品形态的布局上追求大而全，尽可能地一站式满足大部分人的需求。 瓶身附有设计一个二维码，罗永以便人们了解缺水地区的详细信息，罗永改变了15家工厂45组装配生产线，每天生产5000万瓶半瓶装饮用水，销往7万家超市、便利店。

要知道，浩电你曾经丢弃的那半瓶水，很可能是缺水地区孩子们的生命之源。又或许，罗永以巧妙的方式和创意去运用商业的资源模式将公益进行到底也不失为一种可持续的公益模式。

浩电这是一瓶神奇的水!这是一个独特的创意案例。摘要：罗永一瓶矿水泉一分为二，一半留给消费者，一半由消费者赠与缺水地区。